Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Разработка плана управления персоналом

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
Требования к ресурсам Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Организационные диаграммы и описания должностных обязанностей Налаживание связей Теория организации План управления персоналом

Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже.

· Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?

· Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?

· Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник — подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик — заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?

· Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?

· Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие:

· организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой;

· коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности;

· экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования.

План управления персоналом включает в себя следующие пункты:

· график рабочего времени;

· критерии высвобождения ресурсов;

· система поощрения и мотивации;

· потребность в обучении;

· ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.);

16.Планирование коммуникаций

Планирование коммуникаций определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана).

Процесс планирования коммуникаций показан в табл. 10.3.

Дата добавления: 2015-04-24 ; Просмотров: 954 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Управление персоналом в проекте должно быть идеально продумано и просчитано еще до того, как проект запущен. Прежде чем набирать работников, следует учитывать оплату их трудовой деятельности, возможное обучение кадров или их дальнейшее развитие, различные по срокам социальные программы. Наилучшую эффективность приносят все эти действия, когда они вливаются в одну систему.

Риски будут в том случае минимальны, и проект будет выполняться эффективно тогда, когда компания будет управлять персоналом как комплексной системой:

  • распределение ролей;
  • очерчивание обязанностей;
  • определение взаимодействия работников друг с другом;
  • координация и субординация участников;
  • подбор и комплектование команды.

Формирование команды

Сегодня в России существует много проектно-ориентированных компаний, которые уже имеют определенные инструменты внутренних коммуникаций и установленную систему по оплате труда. Зачастую такие предприятия сталкиваются с проблемой управления персоналом. Появляются трудности с планированием работы руководителя и адекватной оценкой возможных трудностей.

Управление человеческими ресурсами проекта начинается с формирования проектной группы. Эту группу стоит формировать до стадии исполнения проекта. Вам предстоит отыскать хорошего руководителя, планировщика и инженеров по управлению рисками и стоимости.

При формировании команды сразу же нужно понимать, что существует вероятность того, что вы рискуете попросту не подобрать подходящие кандидатуры. Также стоит учитывать тот факт, что, даже если вы сумели найти квалифицированных профессиональных специалистов с опытом, в будущем вы можете их потерять. Следует учитывать эти риски так же, как производственные и финансовые.

Наиболее вероятные риски, связанные с проектной командой

Управление персоналом в проектной деятельности связано с множеством сложностей. Бывает, что после создания проекта конкуренты создают аналоги и переманивают ваших сотрудников к себе. Чтобы обезопасить себя от потери ценного специалиста, нужно задуматься о возможности стопроцентной компенсации в случае потери проектной группы. Это означает, что заблаговременно нужно найти человеческие ресурсы, которые можно будет оперативно взять в команду, избегая неблагоприятных последствий.

Зачастую на стадии планирования проекта не учитываются риски, которые связаны с необходимым повышением квалификации или обучением персонала. В этом случае вы должны понимать то, что нужно рассчитать возможные временные и финансовые затраты на обучение кадров и согласовать этот вопрос со спонсором. Зачастую такие риски встречаются в инновационных проектах, которые прежде не имели аналогов.

Разработка проекта по совершенствованию организации системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»

Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на анализируемом предприятии

Проведенное исследование показало, что функции управления персоналом реализуется в ОАО «ГЕНТа» на низком уровне.

Основными направлениями работы отдела кадров и профессиональных компетенций в ОАО «ГЕНТа» должна стать ориентация на реализацию стратегии развития персонала.

Рис. 3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»

В целях проектирования системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» и введением внутрифирменного обучения предлагаем новую систему отдела управления персоналом, которая будет состоять из трех частей:

Читайте так же:  Карточка контрагента образец заполнения

развитие персонала (РП);

эффективное использование персонала;

формирование окружающей среды, условий, благоприятных и для использования, и для развития человека и его потенциала.

Рис. 3.2. Предлагаемая организационная структура отдела управления персоналом ОАО «ГЕНТа»

Главным в работе отдела управления персоналом (ОУП) будет совершенствование организации управления персоналом.

В этой связи можно выделить следующие задачи:

— внедрение службы внутрифирменного обучения персонала;

— совершенствование процесса отбора и найма работников с целью обеспечения фирмы квалифицированными кадрами. Критерии оценки решения: разработка и внедрение научно обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

— повышение квалификации специалистов, в том числе обучение смежным специальностям. Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение новых;

— обеспечение роста и развития перспективных работников в целях формирования единой управленческой команды, в том числе работа с молодыми специалистами. Критерии оценки решения: продвижение перспективных работников фирм;

— совершенствование системы мотивации на основе диагностики основных мотивирующих факторов различных категорий работников. Критерии оценки решения: сохранение в фирме перспективных работников, входящих в «Золотой Фонд» и группу «Элита», снижение общего числа увольнений с предприятия по причине неудовлетворенности условиями труда;

— совершенствование организации работы отдела управления персоналом.

Критерии оценки решения: своевременное и эффективное решение стоящих перед ОУП задач, формирование электронной формы ведения документации ОУП, внедрение новых методик работы с персоналом фирмы, внедрение системы взаимозаменяемости в ОУП, перевод всех работников ОУП на контрактную основу.

С внедрением службы внутрифирменного обучения персонала, возникнет и потребность в кадрах.

Прием на работу будет производиться по следующим направлениям:

— обеспечение служб завода специалистами, в которых возникнет спрос в связи с реорганизацией структуры АО и расширением функций отделов;

— обеспечение служб завода работниками, обладающими знаниями и способностями для организации выпуска и сбыта конкурентоспособных продукции и услуг, в том числе в новой номенклатуре.

В связи с новыми задачами возникнет и потребность в кадрах. Она указана в табл. 3.1.

Прием на работу будет осуществляться по конкурсу, целью которого является выявление профессиональных и личностных качеств претендента на вакантную должность. Окончательное решение будет приниматься по результатам анализа итогов диагностики нескольких конкурсантов.

Численность персонала планируется увеличить на 11 чел. в 2013 году.

Планируется увеличение приема на работу на контрактной основе. Все специалисты и руководители будут приняты по контракту, где определяются творческие задачи, стоящие перед работником с указанием конкретных сроков. Система оплаты труда зависит от вклада работника. Лишь 1/3 часть оплаты — постоянный оклад, а остальные 2/3 зависят от объемов продаж, выпуска продукции, прибыли, количества заключенных менеджером сделок.

Потребность в кадрах

Потребность в кадрах (специальность, количество)

Пути поиска (прием извне, обучение своих работников)

Отдел управления персоналом

Инспектор по развитию персонала — 2 чел.

прием со стороны внутрифирменное перемещение после обучения

продуктовые менеджеры — 2 чел. аналитик — 1 чел.

прием со стороны внутрифирменное перемещение после обучения

Финансы и бухгалтерия

помощник генерального директора по финансам -1 чел.

прием со стороны

начальник ЮРО — 1 чел.

прием со стороны

зам. директора производства — 1 чел.

прием со стороны

директор проекта «Производство парашютных систем» — 1 чел.

прием со стороны

директор проекта «Производство специального и страховочного снаряжения» — 1 чел.

прием со стороны

директор проекта «Производство грузовой оснастки»- 1 чел.

прием со стороны

Вновь принятые работники будут проходить определенную систему адаптации, которая позволит в большей степени усвоить им корпоративную культуру фирмы и найти баланс между личными интересами и интересами фирмы.

Важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом потребностей фирмы и необходимости развития персонала как единой команды. Это позволяет решить ряд задач:

— воспитание работников в духе корпоративной культуры фирмы;

— повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умениями в области финансов, маркетинга, менеджмента, юриспруденции;

— подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи фирмы с меньшим числом работающих за счет расширения возможностей каждого работника;

— поддерживать профессиональный уровень персонала, знакомить его с современными технологическими достижениями;

— ориентировать персонал на постоянные изменения;

— создать хороший рабочий климат, когда обучение будет рассматриваться как преимущество;

— обучение является мотивирующим фактором, что позволит повысить производительность труда.

Обучение будет проводиться по следующим направлениям:

Особое внимание будет уделяться следующим категориям персонала:

«Элитная группа». Основные задачи обучения группы:

— пополнение знаний в области экономики и управления;

— формирование организаторских навыков;

— пополнение знаний внутрифирменных и внешних связей на фирме.

Студенты, проходящие стажировку (практику):

— продолжат работу в отделах по своей специализации;

— будут участвовать в работе «круглых столов» по проблемам деятельности предприятия.

Молодые специалисты. Основные элементы обучения:

— практическое обучение на решении конкретных проблем;

— активные формы обучения;

— создание творческих обучающихся групп из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывая различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривая ее. Обучение на фирме непосредственно связано с задачами и проблемами фирмы.

Выполнение намеченных мероприятий позволит более эффективно решать задачи ОАО «ГЕНТа» в рамках реализации концепции развития персонала по следующим направлениям:

— формирование общекорпоративной культуры;

— рост перспективных работников и развитие их карьеры;

— обеспечение привлекательности фирмы для специалистов;

— тотальное обучение работников фирмы;

— повышение качества кадрового состава;

— повышение имиджа системы подготовки кадров;

— формирование эффективных информационных каналов;

— совершенствование системы мотивации труда.

В табл. 3.2 представим смету расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на 2013 год.

Смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров ОАО «ГЕНТа» на 2013 год

Общая сумма расходов, тыс. руб.

1. Подготовка и переподготовка сотрудников:

а) подготовка новых сотрудников

б) переподготовка и обучение сотрудников вторым профессиям

2. Повышение квалификации сотрудников:

а) на экономических курсах

б) на курсах. целевого назначения

3. Повышение квалификации сотрудников с отрывом от работы

4. Обучение мастера

Читайте так же:  Обязанности шеф повара ресторана кратко

5. Pуководствo практикой студентов

6. Оплата отдельным работникам за обучение персонала

Видео (кликните для воспроизведения).

7. Приобретение учебных пособий, учебно-методической литературы

8. Расходы на рекламу, объявления на работу

9. Общая сумма затрат на подготовку и переподготовку кадров

10. Общая сумма расходов

12. Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров в общей сумме расходов предприятия,%

Общая сумма затрат на подготовку и переподготовку кадров составит 4464,3 тыс. руб.

Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров в общей сумме расходов предприятия составит 1,7%.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в ОАО «ГЕНТа», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Эффективность мотивации в ОАО «ГЕНТа» будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации — соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

Система мотивации персонала ОАО «ГЕНТа» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента, поэтому в качестве адаптации окладно-премиальной системы стимулирования возможно введение дополнительных надбавок:

— за квалификацию — доплата за высшее или среднее профессиональное образование, при условии, что в квалификационных требованиях к сотруднику, замещающему данную должность, есть такое требование. При несоответствии доплата не производится. Например, для инспектора по кадрам третей категории предъявляется требование иметь только среднее профессиональное образование, соответственно ему будет доплачиваться надбавка только за среднее профессиональное, даже если у него будет высшее образование.

— за стаж работы в ООО — доплата сотрудникам, отработавшим в ОАО «ГЕНТа» определенное количество лет. Мотивационная направленность очевидна — рост профессионализма.

— за освоение смежных специальностей — доплата работникам производственных подразделений для стимулирования освоения смежных специальностей. Освоение смежных специальностей должно способствовать реализации планов по горизонтальной ротации при незагрузке на основном месте работы.

— за ответственность при принятии решений — надбавка руководящим сотрудникам. Процент от должностного оклада, выплачиваемый в качестве надбавки должен расти в зависимости от уровня должности (своеобразное грейдирование, но по одному показателю).

В качестве «точек роста» целесообразно:

— перейти от ежемесячного премирования к ежеквартальному;

— изменить соотношение между постоянной частью оплаты труда и переменной;

— разработать новые показатели премирования;

— ввести новые условие премирования.

Необходимо перейти от ежемесячного премирования к ежеквартальному и изменение соотношения между постоянной частью оплаты труда и переменной вызвана тем, что при существующей системе премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение новых результатов деятельности. Ведь за выполнение должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом частичное невыполнение должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное объему выполненных работ снижение заработной платы (Трудовой кодекс РФ ст. 155). Премия должна являться дополнительным вознаграждением за достижение особо значимых для предприятия результатов деятельности. Особыми результатами деятельности для работников предприятия являются повышение продаж, снижение издержек и т. д., то есть улучшение основных экономических показателей деятельности предприятия, которые должны отражаться в бюджетах (планах) компании.

При новой системе оплаты труда вознаграждение сотрудника будет выглядеть следующим образом:

— должностной оклад — выплачивается каждый месяц;

— премия — выплачивается по итогам достижения заданных результатов деятельности всей компании (это является условием премирования, при невыполнении которого премия просто не начисляется). Использование данного условия премирования будет формировать мотивы на достижение общего результата деятельности ОАО «ГЕНТа».

При этом соотношение постоянной и переменной частей за квартал должно выглядеть следующим образом:

— постоянная (сумма окладов за три месяца) — 80 -90%;

— переменная (квартальная премия) — 20 — 10%.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий по введению дополнительных надбавок: за квалификацию, за стаж работы в ОАО «ГЕНТа», за освоение смежных специальностей, за ответственность при принятии решений, очевидна — рост профессионализма, продвижение по карьерной лестнице, увеличение заработной платы, увеличение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ.

В табл. 3.3 приведены планируемые надбавки в 2013 году.

Дополнительные надбавки работникам ОАО «ГЕНТа» в 2013 году

Как правильно управлять персоналом

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.
Читайте так же:  Пересечение двойной сплошной под камеру

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

ТЕМА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Информация о персонале предприятия

Подразделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения:

К персональным документам относятся: трудовые книжки, справки с места работы, характеристики или рекомендательные письма, автобиографии и др. Из учетных документов следует выделить личную карточку Т-2, заполняемую на всех работников и служащую для подтверждения трудового стажа, личный листок по учету кадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней и т.д.

Плановой документацией являются плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т. п.

Отчетно-статистическая документация составляется по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т. д. Составление и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами.

Принципы и методы управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом.

Организационная структура управления персоналом предприятия.

Виды структур, факторы, определяющие их выбор.

Система управления персоналом

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение систе­мы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совер­шенствования управления персоналом

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровая стратегия.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Существуют следующие виды кадровой политики:

Пассивная кадровая политика.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Читайте так же:  Счет 75 расчеты с учредителями проводки

Активная кадровая политика.

Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Таким образом, кадровый менеджмент является важнейшим фактором выживания любой организации в условиях становления рыночных отношений в РФ.

Главной целью управления персоналом является создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­вания кадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такие подсистемы, как кадровое планиро­вание, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров. Важными направлениями служб управления персоналом являются

Центральной подсистемой управления персоналом является кадро­вое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

• необходимый уровень квалификации работников и развитие персо­нала;

• активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функ­ций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале.

Под по­требностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией раз­вития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ор­ганизации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обу­чение и т. д.

Следующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала — процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом:

кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале;

привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности;

оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9456 —

| 7326 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Особенности управления персоналом в крупной организации

Персонал (или кадры) — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Персонал характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации — это один из видов ресурсов предприятия отличающийся от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что этот ресурс мыслящий — работник имеет право вести переговоры об уровне оплаты его труда. Получать новые знания, как в рамках имеющейся специальности, так и получать новую квалификацию, отказаться от условий, на которых его собираются использовать, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию. Именно люди приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Поэтому персонал и является главным ресурсом каждой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят и результаты деятельности и конкурентоспособность.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и право­вых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на инте­ресы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их знаний, умений и навыков. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Читайте так же:  Входит ли институт в общий трудовой стаж

Грамотно организованная деятельность по работе с персоналом представляет собой целую систему, понимаемую как совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Построение системы управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации: локальная она или между­народная, индустриальная или ее деятельность лежит в сфере услуг, сырьевая или высокотехнологическая.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации следует, в первую очередь, отметить ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных компаний стратегический выбор модели и методов управления персоналом особо значим.

Управление персоналом на мелких (малых) предприятиях весьма условно. Как правило, маленький коллектив работает по принципу команды, сплоченной вокруг одного лидера. Все функции управления персоналом распределяются между административными работниками, т. е. функции управления может выполнять непосредственно руководитель (или собственник бизнеса) предприятия, а «бумажную» работу оформляет его помощник-референт. Отдельные вопросы по управлению персоналом на договорных началах могут осуществляться другой организацией (например, вопросы поиска, подбора персонала могут взять на себя кадровые или рекрутинговые агентства). На крупных предприятиях в структуру управления персоналом могут входить несколько подразделений (департаментов, служб, отделов, бюро, групп и т. п.), которые берут на себя выполнение функций по всем вопросам, относящимся к обеспечению предприятия необходимыми человеческими ресурсами.

В отличие от малого бизнеса процесс управления персоналом в крупных организациях столь важен, что требует стратегического подхода и должен реализовываться через кадровую политику, непременно входящую в состав общей стратегии организации. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимодействие с персоналом в организации.

В литературе и на практике не существует четкого определения, какие компании можно назвать крупными. В США, например, к числу мелких предприятий во всех отраслях производства, кроме обрабатывающей промышленности, относятся предприятия с числом занятых до 100 человек, к средним — до 500 человек и соответственно крупными более 500 работников. В России крупными считаются предприятия, организации, средняя численность[1] которых превышает 250 человек, а выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий год (определяется в порядке, установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 рублей. Крупные предприятия благодаря большим масштабам производства и использованию возможностей разделения труда внутри предприятия экономически более эффективны. Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов, привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом, влекут за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные репутационные риски.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей.

·Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Крупные компании на федеральном и особенно региональном уровне рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказы­вающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

·Скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

·Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профес­сиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные органи­зации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдель­ного работника.

·Территориальная разрозненность (производственные подраз­деления находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.

·В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

·Отдаленность (оторванность) производственных структурныхподразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в крупной организации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Основываясь на том, что крупные компании имеют свои отличительные черты, можно утверждать, что для них существует определенная специфика построения системы и подсистем управления. По мнению автора, особенности подсистемы управления персоналом, в крупных организациях, можно разбить на четыре основные группы:

·унификация и формализация методов управления персоналом;

·необходимость долгосрочного планирования человеческих ресурсов;

·появление новых функций управления персоналом;

·повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Таким образом, крупные компании, в отличие от меньших по масштабу организаций, имеют свои особенности управления, которые сказываются на построении, эффективном функционировании и развитии отдельных подсистем организации, таких как управление персоналом. Особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива в крупных компаниях.

Знание и умение применять эти особенности позволяют существенно повысить эффективность использования конкретных инструментов и управленческих систем, что в итоге сказывается на общем финансовом результате деятельности компании.

Видео (кликните для воспроизведения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Как правильно реализуется управление персоналом в проекте
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here